Military版 - 中金公司创建始末（摘自 One billion customers 作者 James McGregor） |
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发帖数: 25 | 1 要避免和中国政府机构成立合资公司。摩根士丹利建立的合资投行中巨大的文明冲突将
解释为什么要
避免这么做，也让人们从中吸取沉痛的经验教训。
如果要找两个人一起创立中国的第一家真正的投资银行，那这两个人非Jack Wadsworth
和王岐山莫
属。Wadsworth充分依赖于自己对未来重大事件的不可思议的预见力，创造了他在摩根
士丹利——全
世界最有实力、最受尊敬的投资机构——辉煌的职业生涯。王岐山，一名对中国领导人
有影响力的政治
老手，时任中国建设银行的行长。而到了1997年3月，这两个人在建设银行北京总部的
会议室中唇枪
舌剑，为谁是刚成立两年的合资公司，中国国际金融有限公司（中金公司）的真正负责
人而大声争
吵。
Wadsworth强硬地说道：“我们拥有专业知识。我们有网络人脉。没有我你们做不成功
。”他很激
动，担心翻译可能无法把他的决心传达给王岐山。
王岐山反驳道：“别跟我耍美国大牌的态度。你们可以做技术，但是对战略和方向，你
得听我的。”
沮丧的Wadsworth再次重申了在他看来是非常明显的理由：“我们是专家，我们了解业
务。”
“高盛也是啊。”王岐山答道：“而我有市场。”
概述
和大多数婚姻一样，合资公司，就算是有着相同语言和传统背景的企业组成的，也面临
着他们自己的
压力。而如果合作伙伴来自大为不同的文化背景，这种压力会得到进一步放大。对西方
来说，中国永
远都是一个神秘的国家。这个国家的语言、习俗以及在政治上奇特的变迁会令每个在中
国做生意的外
国人感到非常得不适应。而在这些障碍之后则是一个有着超过十亿人口的市场，他们雄
心勃勃，精力
充沛，迫不及待地要抓住一切机会、努力学习并迎头赶上。
自然而然，很多西方商人要找一个中方合作伙伴来帮助进入这个巨大的市场。他们认为
找到了解语言
和习俗、有关系和客户的人成立一家合资公司会简化这个过程。他们认为，我提供技术
或资金或产
品，而中方则打点政府官僚，找到工厂或办公地点，在市场和分销战略上提供意见，并
带来中国供应
商。他们以为，这对双方都是完美无缺的“双赢”局面。
很多年来，我观察并亲自参与中国经济发展、西方人努力进入这块市场的过程，也研究
了很多合资公
司的经历。80年代早期成立的很多合资公司最后都失败了。外国公司和政府指定的中方
合作伙伴捆在
一起，这种合作关系最终几乎都成为僵硬的共产党思路残留物和缺少现代商业机制的牺
牲品。90年代
起，中国的商业环境发生了翻天覆地的变化。共产党依然领导着中国，但是党的领导人
下决心要跨越
数十年来的经济停滞，加入全球经济——不是作为一名普通成员，而是要成为主要力量
。为了达到其目
的，中国通过合资公司引进技术和知识。由于外国公司是那么迫切地想要进入这个市场
，因此他们愿
意遵守中国政府的规定，这些规定给了他们些许选择合作伙伴的回旋余地，但是在很多
行业中规定他
们相对于国有企业只能持有少数股权。
中国的首要目标是吸引外国资金和财务知识。这个故事讲得是在中国新兴的金融行业，
一些最有权力
和影响力的人如何与一家美国最庞杂的投资银行联合，提供这个国家迫切需要的资金和
金融行业知
识。我和Jack Wadsworth及王岐山都相识多年。当我听说他们是中国第一家合资投行的
背后推手
时，我确信这家公司肯定会成功。在他们各自的文化中，这两个人非常相似：他们都是
有着忠诚跟随
者的强势领导人，对未来缺乏耐心而更注重把当前的事做好。他们会配合得非常好。我
错了。这不是
一个关于坏人、好人的故事。这是一个讲述两种商业文化走到一起结果造成两种文明的
冲撞的故事，
这样的问题在中国太常见了。这其中唯一看来喜欢合资公司的就是政府，还有律师们，
他们会花无数
个小时把两家公司并到一起，几年后再将其分拆，他们的收入按小时计费。
今天，外国公司在中国都尽可能的避免合资，这个故事将告诉你原因何在。但是在很多
行业，合资是
进入中国的唯一途径。中金公司的故事将告诉你摩根士丹利和中国建设银行所学到的沉
痛的教训，但
是它也指出了一条让合资公司走向成功的道路。
下一件大事
JackWadsworth在寻找下一件大事。这是他在第一波士顿银行和摩根士丹利的辉煌的职
业生涯的基
石。Wadsworth对创业精神的嗜好使得他能够在竞争对手之前看到并抓住机会，无论对
方是摩根士丹
利内部还是其它大投行的竞争对手。如果杠杆收购很热，有Jack Wadsworth，他是摩根
士丹利第一
个杠杆收购基金的领导。当计算机和内存芯片起来的时候，有Jack Wadsworth，他是摩
根士丹利新
兴的硅谷风险投资集团的领导。而当日本股市在80年代起飞的时候，还有Jack
Wadsworth，他是
东京股市上仅有的六家外国投资银行代表之一。
身居东京这一有利地位，Wadsworth认为他看到了下一件大事，这回是真的大：中国！
一个对中国不
断下滑的财富深感忧虑的政府在过去好多年中一直努力进行着经济改革，这将结束几十
年来的停滞。
富有创业精神的中国人，即便是在最微小的鼓励下，都发了疯一样地抓住任何机会经商
。如果不是自
己创业，他们就投资别人。数百家试图摆脱官僚统治的国有企业在一个监管不足的非正
规股市上发行
股票，而政府则在徒劳地研究如何才能避免最糟糕的丑闻。习惯于在监管市场的表面法
律和秩序下运
作的外国投行对中国一方面是怀疑，另一方面是强烈的兴趣。当其他人还在观望的时候
，Jack
Wadsworth行动了。如果摩根士丹利能够在中国庞大无边的经济腾飞中找到一席之地，
那它将超越所
有的竞争对手。把摩根士丹利打造成中国的行业领袖，Wadsworth将达到个人职业生涯
成就的顶峰。
第一步就是离开东京，南下前往香港。1991年，中国的商业体系依然还很原始。中国和
世界其它地区
的很多商业往来还是在香港进行。Wadsworth很容易就说服他的老板让他负责摩根士丹
利在香港的办
事处。“如果摩根士丹利不能进入中国，我们在亚洲就是失败。”他说。
既然Wadsworth这么说，老板们就同意了。
来自非洲的熟人
JackWadsworth看到了中国投行业务的机会，而具有经济头脑的中国人则看得更清楚。
对林重庚
(Edwin Lim)来说，中国缺少金融架构太明显了。高大威严的林重庚自80年代晚起在世
界银行北京
办事处工作，他详尽地研究了中国经济，提出经济改革建议，并试图预测国家发展的方
向。他知道中
国的金融行业是多么的原始和动荡。他还看到中国的企业家们是多么渴望获取资本，要
抓住一切机会
赚钱。1990年，林重庚离开中国前往世界银行位于华盛顿的总部就职，负责尼日利亚业
务，他几乎要
被憋疯了。随着中国加快发展的步伐，林越来越急不可耐地想要回来。很多正在实行的
改革正是他当
年建议的。他希望成为这其中的一部分。他知道，投资银行将是中国在国际社会中现身
的关键。
1993年7月，借着来中国发表演讲的机会，林拜访了在北京的一位老朋友。当他还领导
世行北京办事
处的时候，他在中国官员中很有名。在冬天的时候，他舒适的办公室往往是部委高层领
导的聚会地
点，他们会骑车从各自冰冷的办公室前往世界银行。中国人尊敬林先生，因为他知识渊
博，出生低
微。他的祖父当年从中国移民菲律宾，在一个椰子种植园当苦力，林赢得了哈佛大学的
奖学金并在那
里学到了经济学博士的学位。林重庚办公室的访客中，有一个人当时还是一名经济规划
官员，他就是
朱镕基。现在朱已经成为副总理，是中国事实上的经济沙皇。他会帮忙的。
当林重庚在中国大饭店前台登记入住时，有一个人拍了下他的肩膀。他转过身来，站在
林面前的是他
很久以前在尼日利亚拉各斯时的网球搭档查懋声(Payson Cha)。拉各斯是林重庚到世界
银行后的第
一次外派，他很高兴在异国他乡碰到一名中国同胞。查懋声是一名香港纺织大亨的儿子
，当时正拓展
其家族企业——名力集团控股有限公司的业务进入非洲最大的纺织品生产大国尼日利亚
。两人在英国殖
民者留下的Ikoyi俱乐部中成为了网球搭档，他们经常在俯瞰着一片茂盛花园的游廊上
休息，讨论在
中国发生的事情以及先辈们的祖国的未来。
现在，他们在酒店大堂中喝着咖啡，重叙友谊。查已经回到香港，是一名地产开发商，
他开发的香港
愉景湾——位于大屿山的加州风格住宅区——取得了巨大成功。林重庚向查懋声透露说
他打算建议朱镕基
副总理与一家外国投资银行成立合资公司，帮助中国企业融资。
查懋声大笑着在手提箱里翻找起来。他拿出一叠文件递到林重庚的手中，说道：“给你
。你动作是不是
慢了一些吧？”
和其它富有的海外华人一样，查懋声一直都在寻找报效祖国的方法，他决定完成一份报
告，向中国政
府介绍现代金融方法并鼓吹建立一家国有投资银行。林的手中就拿着这份计划。
查懋声对林重庚说：“要不你接手这个项目吧。我不为什么个人荣誉。我太忙了。”
林重庚惊呆了。这些纸上写的计划和他脑子里的想法非常相似。这份报告还建议由一家
中国国有大银
行和英国古老的巴林银行成立一家合资公司，巴林银行在亚洲金融界非常有名。这是林
对计划做得少
数几处修改之一。他并没有考虑巴林银行，这家全球金融行业中的二流选手后来在丑闻
中垮台，他想
得是最好能和全世界最大、最强的两家投资银行之一联手：高盛和摩根士丹利。
林重庚和朱镕基的会面很友好。两人先讨论了如何进一步改革中国金融领域的问题，谈
话很自然地转
到了林关于组建合资投行的想法。朱镕基喜欢这个想法。他一直都鼓励中国和外国的制
造企业组建合
资公司来进行技术转让。林重庚告诉朱镕基说金融行业知识也可以这么做。中国人可以
利用合资公司
作为学堂来学习复杂的金融知识。朱镕基承诺他将予以支持。
碰头
JackWadsworth以为他了解亚洲。在日本，人们对问题的回答并不是西方人想象中直接
的“是”或“不”。任何事都很微妙，而理解这种微妙之处则是与日本人相处的关键。
但是当
Wadsworth从香港总部飞到北京和上海会见改革中的中国政府银行官员时，他被震惊了
。这里没有微
妙。很多官员显然对金融业的复杂性一无所知。其他人要么被Wadsworth吓坏了，要么
就是试图威吓
Wadsworth。不少人言辞闪烁，他们只关心个人的得失。每次开完会，Wadsworth迫不及
待想要做
的第一件事就是冲个澡。但在失望之中，Wadsworth也不断听到同一个名字：王岐山。
大家都认为王
岐山是中国领导层中能够修复金融问题的人选，他是一个直来直去的能人。
45岁的王岐山是中国建设银行的副行长，这家大型国有银行的主要职责就是为中国的基
础建设提供资
金。作为大学教授的儿子，王岐山在与负责金融和经济的姚依林副总理的女儿结婚后进
入共产党权贵
阶层。80年代早期，王岐山是政策咨询青年小组“四君子”之一，这个小组是赵紫阳总
理的顾问。最
终，其它三名成员都因为缺乏耐心或行为不当而倒下了。但是王岐山没有。甚至在1989
年TM之后，赵
紫阳总理倒台，王岐山依然幸免了。他知道什么时候该推动变革，什么时候保持低调，
以及如何采用
党内领导层舒服的方式一步步地进行改革。他教会了党内领导资本市场和股市都可以用
作从外国人手
中获得资本的工具，同时不丧失控制权。
1992年春天，Wadsworth给王岐山写了一封信。在信中Wadsworth提出了由摩根士丹利和
中国建设
银行成立合资公司的构想。合资公司的股权比例为50对50，一方面摩根能够资助中国正
在进行的诸多
超大规模的基础建设项目，另一方面摩根也能向中方展示如何利用现代金融工具从全球
获取资金。
王岐山很快就回复了，邀请Wadsworth与他会面。Wadsworth从一开始就很喜欢王岐山。
他的确是
一个直来直去的人，愿意坦诚的讨论中国在金融行业中的诸多问题，并倾听Wadsworth
对如何解决这
些问题的想法。但是在谈判就要进入实质性阶段的时候，中国诸多问题中的一个打断了
双方的接触。
中国人民银行，中国的中央银行，需要清理中国的外汇交易体系。政府的银行家们在国
际外汇交易市
场上像在赌场中一样行事，导致损失惨重。王岐山被调任到央行处理烂摊子。
Wadsworth很失望。如果他能够和建行达成一笔交易，摩根士丹利就可以在修建大坝、
机场和高速公
路等项目的融资中获取数百万的收入。公司还可以最近距离的观察方兴未艾的中国股市
的发展，并有
可能在全世界承销、经销中国公司的股票。而建设银行在全国有着24,000家分支机构，
可以提供无数
的需要摩根协助融资的客户。
在继续从香港总部负责摩根的亚洲业务的同时，Wadsworth继续寻找可能的合作银行。
在和一个香港
朋友吃晚饭的时候，Wadsworth听说了林重庚的合资投行的计划。没过几天，Wadsworth
就飞往华
盛顿与林重庚会面。在进行了45分钟的欲语还休之后，Wadsworth拿出了他写给王岐山
的信。这封
信与林重庚写给朱镕基的信不谋而合。但林重庚没有和Wadsworth说他已经和高盛接触
过。高盛在香
港的办事处害怕高盛与中国政府银行的合作。现在摩根士丹利找上门来了。这次可能行。
1994年初，最后一块拼图终于完成了。王岐山回到了建设银行，这次是行长。他带来了
中国领导人的
指示，成立一家合资投行是他的第一要务。这不仅仅是中国金融改革过程中迈出的重大
一步，它还能
有力支持中国的四大国有银行。这四家大银行一直都是中国庞大的社会福利系统的造血
机器。银行体
系内充满了节俭的中国居民的存款，平均占了银行收入的40%。这些银行再把钱贷给政
府指定的国有
企业。很多贷款给了亏损经营的公司，这些公司的存在只是为了提供就业机会，为防止
工人上街而买
单。一家中国投行将帮助国有企业获得外国资金，这对中国持续的经济增长至关重要。
游戏规则
Wadsworth已经习惯于得到他想要得到的，他想要摩根士丹利在合资公司中拥有50%的股
权，中国建
设银行拥有另外50%。他说，摩根有50%的股权是没得谈的。
但是林重庚比他更清楚。中国人认为合资公司太重要的了，所以不可能只有一家外国投
资人，而
Wadsworth不得不接受这点。为了给Wadsworth挽回点面子，中国人最终同意中方和外方
的持股比
例为50对50。林重庚动用了他所有的关系，最终组成了一支由各色人等构成的完整的外
国投资人小
组，包括他的老朋友查懋声。最终，中国建设银行拥有合资公司42.5%的股份，摩根士
丹利拥有
35%，余下的则被分给其它投资人。公司初始资本为一亿美元，由各方按照各自的持股
比例相应出
资。
组成中国国际金融有限公司的各方合作伙伴于1994年4月在新加坡圣陶沙度假宾馆中召
开了首次规划
会议，大家表现出了相当的诚意和友好。一个主要问题是如何组织和运作合资公司。王
岐山解释说中
方希望在深入讨论这些业务细节之前建立各方之间的相互信任。林重庚反对说在西方业
务讨论总是从
原则和细节开始。在这些细节讨论的过程中，信任自然而然的就建立起来了。
然后Wadsworth开口了。他说：“我百分之百同意我的朋友王岐山。如果你们不能成为
朋友，你也就
无法开展业务。这和在西方或东方没关系。你必须尊重他人，他人也会尊重你。”
最大的问题之一是由谁来管理这家公司。作为在中金公司持股比例最大的建设银行的行
长，由王岐山
担任全面负责并担任公司CEO是很合乎逻辑的。但是林重庚耐心地向他解释说如果中国
想要从合资公
司获得最大的利益，摩根士丹利应该领导这家企业。让Wadsworth震惊的是，王岐山居
然对由摩根任
命CEO的要求作出了让步。最为交换，Wadsworth同意了王岐山的要求，即所有其它重要
职位的任命
应进行面试并获得双方的一致同意。
另外一个主要问题是中金公司和摩根士丹利其它亚洲业务之间的关心，包括香港。
Wadsworth计划把
摩根在香港办事处进行的中国投行业务整合到中金公司中，而且他还希望中金公司在未
来做中国公司
业务的时候，能够尽可能多让摩根士丹利也参与。但是王岐山不太愿意。他把中金看作
是一家独立的
机构，可以在各个业务中和任何公司合作，而不是摩根士丹利的继子。他说，外国投资
银行在与中金
合作中相互竞争对中金是有好处的。Wadsworth表现出了大度，但是他依然指望摩根士
丹利能够在中
金的业务中占大头。
然后就是薪酬问题。作为建设银行的行长，王岐山一年的工资大约为二万美元。就算是
摩根士丹利最
低层的员工在加入中金后预计的收入也会比他高十倍，而高管每年的收入更是至少要百
万美元。王岐
山倒是不担心他自己和未来将要为他工作的员工的收入之间的差异。毕竟，对于向他这
样一名高层政
府官员来说，除了钱以外还有很多其它的补贴，而且他也早就知道美国金融家们的收入
总是出奇的
高。
就在与王岐山谈判中金公司的基本运营架构的同时，Jack Wadsworth还不得不与摩根士
丹利在纽约
的强大的合伙人进行谈判，这令他很不习惯。美国正在发生大事。通货膨胀在下降，企
业收入在增
加。投资人把钱都扔到了股市上，技术公司的股票迅速成为华尔街的新宠。纽约、波士
顿和旧金山的
房地产价格飞涨。20世纪90年代美国市场的大牛市正在到来。摩根士丹利的关注点在美
国，而
Wadsworth很难让公司高级合伙人相信他做的事情也非常大。没有人对中国有什么想法
，除了摩根士
丹利的CEO John Mack。Mack一直都很赞赏和尊敬Wadsworth的能力。他和Wadsworth一
样相信
中国将是摩根士丹利的宝藏。这两人一起游说公司的高管支持合资公司。
Wadsworth的基本理由很简单：如果合资公司失败了，摩根士丹利将损失用于35%股权投
资的3500
万美元。而若是它取得成功，就会为摩根带来巨额的收入，而且一旦中国开放其金融市
场，摩根士丹
利既可以从其它投资方收购股权，也可以出售其股权。他争辩说，相比潜在的收益，风
险微不足道。
Wadsworth在纽约遇到的困难一部分直接来自其香港同事的阻挠。和大多数跨国银行一
样，摩根士丹
利在主要金融中心都有着像Wadsworth这样的地区经理。但是在这些金融中心买卖股票
和债券，发放
贷款，承销股票和债券发行的员工直接向全球总部相关业务的负责人报告。地区经理的
职责是建立客
户和政府关系，协助完成大型交易，确保当地办事处的平稳运作，并充当总部在当地的
耳目。
当中国还是完全封闭的时候，很多外国人认为香港是理想的前沿哨所，他们可以在那里
监控中国，并
做一些力所能及的小业务。在香港的管理和工作人员从来没有想过要打破这一观念。在
香港为外国政
府和公司工作的中国人把自己定位成对中国有着特殊知识的人，而且他们的收入不菲。
但是很多这些
外国政府和企业随后发现，香港的中国人在中国开放初期的二十多年中，往往对中国毫
无了解，而且
文化上也格格不入。香港的经理人在邻近的广东省做得很好，因为他们都说粤语，有着
共同的独特的
文化习俗，而对中国其它地区来说则显得粗俗、喧哗和傲慢。而且由于从小就在英国殖
民体制下长
大，这些自诩为中国通的香港人普遍缺乏对中国的直觉。
在Wadsworth和王岐山谈判的时候，摩根士丹利香港员工越来越担心他们现有的既舒适
又赚钱的工
作。他们发起了一场激烈地挑拨运动，旨在排挤Wadsworth，阻碍交易。他们在纽约的
老板不断地听
说这个交易风险有多大、会多么影响公司在中国的业务等等。为什么要冒业绩下滑——
以及，有意无意
的，奖金减少——的风险去和一家中国银行结为连理呢？所有人都知道他们有多么腐败
、寡廉鲜耻。挑
拨并没有阻止交易的达成。最终，在Mack的强压下，高层合伙人允许Wadsworth继续前
进。但摩根
士丹利香港事务所不在中金公司之中。
规则与现实
组建中金公司所花的时间远比Wadsworth预期的要长。但是当公司最终通过了中国政府
的审批并于
1995年6月25日正式挂牌营业时，Wadsworth依然觉得中国是下一件大事，而摩根士丹利
已经一步
超过了所有的竞争对手。急需现金的国有企业不断要求中国政府给予更多的资金。在上
海和深圳的交
易所上，有300多家企业挂牌。90年代早期，政府尝试在香港上市一些国有企业，允许
外国人买卖这
些公司的部分股票。现在政府要迈出允许公司直接向外国人发行股票这一步了。摩根士
丹利在香港的
竞争对手抛出数百万美元的薪酬来聘用“太子党”，即中国共产党权贵阶层的子女，他
们希望这些人能
够带来一些承销业务。但是Wadsworth有一样东西他们没有：和中国一家主要银行的合
作。
中国建设银行和摩根士丹利之间花了大力气签订的合同并没有得到严格执行，首先的迹
象来自合资公
司早期对人员的招募。Wadsworth想要得到他能找到的最好的人才，包括经验老道的摩
根士丹利银行
家和接受了西方教育、拿着哈佛和沃顿文凭的大陆中国人，他们能说流利的英语，理解
西方金融业
务，有着良好的个人素质。但是摩根士丹利在纽约挣着数百万美元的银行家们不愿意冒
险在一个受共
产党领导的发展中国家工作。只有八名摩根士丹利员工加入了中金。被Wadsworth指派
为公司首任
CEO的林重庚在这方面取得了不小的成功，他从世界银行召来了一批令人影响深刻的大
陆中国人。
但就在Wadsworth审查应聘者时，他发现中金公司的办公室里出现了一些新的中国人面
孔。他知道没
有人向他介绍过这些人，也没有看过他们的简历，甚至连他们名字、他们来做什么也不
知道。他们就
那样出现了，然后开始工作。王岐山未和摩根士丹利商量就从建行调来了汤世生担任公
司人力资源主
管，由后者批准所有的新招聘员工。林重庚曾亲自带Wadsworth到中国大饭店会见了一
位被王岐山称
为中国最优秀的交易人——方风雷。当林重庚介绍这位头发凌乱的壮汉时，Wadsworth
看方风雷更像
是什么人的司机，而不是一名银行家。这个看上去就像刚从农村来的人怎么可能有能力
为中金公司带
来数十亿美元的业务呢？他连英语也不会说，Wadsworth暗想。没人会把他当会事的。
当人力资源主
管汤世生开始否决Wadsworth任命的人选时，中国人对合同中人事条款表现出来的无视
才真正加剧了
Wadsworth的紧张。一种行为模式显现了出来。如果Wadsworth的候选人了解西方金融并
且能够说
流离的中文——正是Wadsworth认为中金公司需要的人——汤世生就否决。Wadsworth清
楚地意识到合
资公司中的建行一方不想要任何会说中文的摩根士丹利代表。在中国人看来，他们最好
能够在谈论美
国人的时候不必担心有人会偷听并且回去报告。
但是，如果Wadsworth有机会能够王岐山就这件事进行开诚布公的讨论的话，他将听到
完全不同的解
释。对于王岐山和他来自建设银行的同事们来说，成立中国第一家真正的投资银行对中
国加入世界经
济社会是极其重要的一步。他们决不能失败。他们需要找到最优秀的人选，既有中国人
，也有美国
人。但是Wadsworth无法说服摩根士丹利最优秀、最聪明的人加入中金，他找来的都是
海外华人，而
这些人对在中国怎么做生意一无所知。王岐山强烈地感到他得到的人不过是美方的二流
甚至三流人
才。
Wadsworth时不时地听到员工对薪酬的抱怨和牢骚，他怀疑汤世生是幕后指使。中金公
司的工资分成
三个大的档次。最高的是摩根士丹利的人员，他们有着高额薪酬，汽车，司机，还有豪
华住所。远低
于他们的是由Wadsworth和林重庚招来的受过西方教育的中国管理层，他们的工资在八
万到十五万美
元之间。最下面是建设银行派到中金公司的官员，大多数人的年薪不到一万美元。
Wadsworth本来以
为薪酬情况在公司中是高度保密的。但是汤世生能够看到所有这些资料，而现在显然中
金公司中人人
都知道了。
第一个牺牲者是林重庚。林重庚了解金融，但他不是一名有经验的银行家，他也不了解
管理工作。他
不知道怎么去运作一家投资银行，这点他本人和Wadsworth都清楚。还有，让Wadsworth
不高兴的
是林重庚在合资公司早期的时候并没有更坚决地维护摩根士丹利的利益。就在中金公司
开张仅三个月
后，林重庚辞职回到了世界银行。
Wadsworth提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO。杨彬曾在80年代早期与Wadsworth在
摩根士丹
利共事，后来他去了美国清债信托公司(Resolution Trust Corporation)和联邦存款保
险公司
(Federal Deposit Insurance Corporation)工作。Wadsworth把他召到中国，相信杨彬的
中间人背景将有助于与中国政府的交易，并能消除合作方之间可能爆发的任何误会。
风与雷
就在杨彬逐渐适应CEO的角色时，Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作
用。比如
说，汤世生作为一名人事主管似乎有着令人惊讶的权力。在美国，CEO是公司事实上的
独裁者，而人
力资源主管在组织架构图上要在好几层之下。但是在北京，事实上中金公司中所有的中
国员工都得看
汤世生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点。只有汤世生批准的事情才能
得以实施。
然后就是方风雷，这名王岐山坚持要安排进公司的不修边幅的车夫。杨彬表面上是公司
的CEO，但是
在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板。方风雷的父亲在二战以前还是
一个种地的，
但是战争期间他在一个山洞学校中学习，并最终在中国军队的光学工业中当上高级管理
者。1968年文
化大革命关闭了中国的学校，方风雷被送到农村和当地农民一起生活。1971年参军。
1978年大学重
新开放，方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济。毕业后他被分配到对外贸易部
，1982年被派
到河南省当体制改革顾问。方风雷在河南贸易局不断升迁，最终在1988年完成了第一笔
交易，将省内
最大的四家公司合并成一家，方风雷担任二把手。
王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长，他到河南进行实地调研时遇到了方风雷
。最后，方风
雷为王岐山工作，为他处理建设银行下属企业遇到的问题。同时，通过中国顶尖的经济
学家刘国光之
女，他的妻子，方风雷还开始在经济政策制定者当中建立自己的朋友圈子。王岐山把方
风雷派到美国
去学习金融体制如何运作。在美国的时候，方风雷的岳父介绍他认识了林重庚。两个人
相处的挺好，
花了很多小时讨论金融和经济问题。有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园，站在大
熊猫的面前，
他们讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。回到中国后，
方风雷向他的
领导王岐山建议成立一家合资投行，专注于国有产业的改制。他还劝说他有影响力的岳
父给朱镕基和
其它领导人写信，建议他们学习美国的投行模式，推进中国金融改革。
方风雷的名字含义是“风与雷”，他在中金公司的确是人如其名。他总是精力充沛，白
天在办公室工
作，晚上则参加各种宴会和卡拉OK。他是王岐山的耳目。然而也正如王岐山所预言的那
样，方风雷的
创业精神和创造力也让他成为公司业务的关键推动者。中金公司的海归银行家们在惊愕
和沮丧之中甘
唯方风雷是从。他们当中很多人曾一度看不起方风雷，认为他就是一个对金融交易和资
本市场一窍不
通的乡巴佬。用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对
这种作风一无
所知。这些年轻的银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他
们发现自己跟
着方风雷和潜在客户坐在一起，吞云吐雾，吃喝玩乐一直到很晚，方风雷和客户聊文化
大革命发生的
故事，抱怨那个时候的政府如何腐败。方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声，告诉他
什么是他们担
心的，什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事。客户认同
方风雷，信任
方风雷。
他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题，倾听人们的议论，感觉公司
经营的脉动。
来自建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领
袖。任何人都
得听他的，而他则把所有的细节都掌握手中。正如一名中金公司创始人所说的那样：“
他要把所有人的
卵蛋都捏在手心里。”
在建设银行派和蒙摩根士丹利关照的两派中金员工之间的不信任进一步恶化了。摩根士
丹利集团把中
金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多
年来成功的体
制和方法，但建行员工依然按照中国方式做生意。中金公司获得的一些业务无足挂齿。
同时，中金公
司的员工显然害怕摩根士丹利的银行家们会不遗余力地挤进来。在中金的海归投行家们
去敲客户的门
时，他们总是能碰到来自香港的追逐相同业务的摩根人。其它投行也不断派人来中国争
取因中金内部
的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户。
互不信任
Wadsworth和王岐山相互之间的不信任越发明显了。有些员工对此很惊讶，因为他们原
来以为这两个
实权派是如此的相似。但是他们只是在各自的文化中才显得相似。两个人都有着不可动
摇的自信心，
大权在握。他们都不会对蠢人心平气和，不接受“不”的回答。而两个人对召来为自己
工作的聪明人都
很大度，非常乐意帮助指导他们。问题在于，Wadsworth“太”美国化而王岐山“太”
中国化了。
他们之间的沟通问题很突出。谁都不会主动拿起电话，和对方就解决问题进行私下的沟
通。他们的会
谈总是需要翻译的参与。两个人获得的关于合资公司的信息又被打着各自小算盘的下属
所筛选过。当
内争和问题提交到两个老板面前时，它们已经被放大或扭曲了。
两位领导人还陷入了跨文化差异的泥潭。Wadsworth不注意自己的言辞。他总是想到什
么说什么，无
论是好还是坏。他坚持规则、道德规范和好的公司治理。他已经习惯了按自己的方式做
事，并得到下
属和同事的尊敬。一些中金员工私下叫他“巴顿将军”。而另一方面，王岐山有着和他
同时代中国人一
样的强硬外表，而且由于他在中国社会中的显赫地位，他表现出很强的优越感。但是和
很多中国政府
官员一样，他还有着恼人的自卑情绪，这是曾有着数千年辉煌历史的中国人在过去两个
多世纪中落后
于西方国家所导致的结果。王岐山知道虽然他的银行很大，但是他自己关于商业银行的
知识和技能还
只相当于初学者的水平。和其它中国政客一样，王岐山也竭力避免冲突和承诺，他说着
含糊的比喻，
听众听到的是他们想听到的内容。这让Wadsworth抓狂。
“在美国商业中，你可以争吵、拍桌子，但还是能一起喝酒的朋友。”一名两人的同事
说：“但是由于
中国人的自卑情结，对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐。”很快，两人就不再交谈
，而开始把查懋
声董事当作中间传话人。
所有这些对杨彬都没有好处。作为合资公司的CEO，他很快就发现自己夹在两方之间进
退维谷。中国
建设银行想要这个，而摩根士丹利则想要那个。杨彬对王岐山比较恭顺，这种态度多多
少少缓和了一
些双方之间的关系。但是杨彬对摩根士丹利在纽约的高级合伙人没有任何影响力，摩根
士丹利在香港
的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话。日子一天一天过去，杨彬越来越多的时
间是把自己关
在办公室里，大门紧闭。
失去机会
开张仅几个月，中金公司就已经显得步履蹒跚。方风雷前往美国和欧洲去考察那里的投
资银行是如何
工作的。在英国，他了解到英国电信和Cable & Wireless将要合并，后者持有香港电信
的大部分
股权。随着1997年7月香港回归的脚步临近，方风雷知道中国领导人很快就会想办法来
解决香港电话
系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面。
当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程。20世纪90年代，中国的电话
系统从相当于
非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络。从1990年到1995年，政
府在网络建
设中投入了约300亿美元，大部分资金来自外国厂家和各自的政府。但这种做法本身难
以为继。邮电
部部长吴基传需要新的资金来源。
回到北京后，方风雷向中国提议收购香港电信。这步棋很大胆，保守的中国官员会立刻
予以否决。但
是王岐山很感兴趣。他把这一提案转给了邮电部的吴基传。在看过提案后，吴基传从家
中给方风雷打
电话。“我真正最想要的是这家公司，”他说。他指得是香港电信。
当时正值美国电讯行业也经历相类似的崛起，摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之
一。方风雷认
为应该让摩根士丹利参与进来，为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务。但是摩根
士丹利在纽约
的电信专家们一口回绝了。带着纽约投行家标志性的傲慢态度，他们告诉方风雷，中国
不可能有什么
大生意，他们不会把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开。
“他们看他就像看一个白痴一样，”一名了解此事过程的前摩根士丹利经理说。“摩根
士丹利的文化就
是，如果你不是我们中的一员，你就是白痴。”
但是方风雷有别的选择。他和摩根士丹利中金员工的关系进一步恶化，但高盛亚洲的主
席John
Thornton却在努力巴结方风雷。高盛未必想要和建设银行建立合作关系，但是它非常想
要和中金一
起做生意。当Thornton听说方风雷想在海外上市中国电信资产的宏伟计划，他立刻召来
高盛股权资
本市场部门的主管Mike Evans到中国与方风雷见面，鼓动他与高盛合作。1997年1月，
在海南岛一
家度假酒店中召开了一次秘密会议，方风雷、Thornton以及一批高盛银行家和邮电部官
员一起制定
了创立中国电信(香港)的计划。这家公司将持有中国国内最大的两家无线运营商——广
东和浙江——的资
产，它拥有全国近30%的移动用户，然后再由它收购香港电信。此后，投资人还有机会
拥有其它省份
的网络，这些资产将在公司成立后陆续注入。
这一宏大的计划必须得到来自政府最高领导层的批准，最终决定是否继续计划以及选择
哪个合作方。
交易不断进入更细节的层面，而方风雷也随时向王岐山汇报项目的进展。随后，江泽民
主席和朱镕基
副总理询问王岐山在中国电信项目中，谁是中金公司的最佳合作伙伴。王岐山建议在这
笔中金公司自
创立以来最大的生意中，邀请高盛参与合作。王岐山的建议反映出了中金公司合作方之
间日益恶化的
关系。但是中国领导人早就开始怀疑摩根士丹利的真实意图。中国政府一直力推中国公
司在香港上
市，努力在7月份英国移交香港主权给中国的时候向世人展现最好的一面。而当时摩根
士丹利被人广为
引用的股市预言家Barton Biggs预测亚洲股市是一个巨大的泡沫，即将破灭，他的话出
现在了全世
界的媒体上。朱镕基错误地判断Biggs的声明显然证明了摩根士丹利在操纵市场，Biggs
声明之前累
积起来的做空头寸引发了市场的急转直下。中国电信的业务不可能再给摩根士丹利了。
在高盛与中金公司的合作下，中国电信成为中国首个巨型项目，它第一次给了外国投资
人投资全国性
行业的机会。公司于1997年10月22日和23日在纽约证券交易所和香港证券交易所同时上
市，融资金
额超过40亿美元。
中国电信的上市对摩根士丹利和Jack Wadsworth来说是一场灾难。那些被John Mack胁
迫着支持
这笔3500万美元合资项目的纽约合伙人勃然大怒。自从中金公司1995年开张后，他们从
北京听到的
所有消息都是问题。这些有权有势的人，他们每天走进办公室时心里的目的就是要击溃
高盛。现在，
来自中国的最大一笔交易——乘以10倍——给了高盛，而它还曾在摩根士丹利接受之前
拒绝与中方合资成
立中金公司。Wadsworth在总部一度拥有的不可战胜的信誉突然裂开了一个大口子。
胸怀坦荡的CEO
杨彬接受了失败。他的副手Austin Koenen在1997年下半年接任中金公司CEO。Koenen是
一名自
律、进取的新泽西农村少年，他毕业于安纳波利斯的美国海军学院，拥有四个学位，并
曾在攻击潜艇
上服役。他是摩根士丹利纽约最头脑冷静也最受人尊敬的经理人之一。摩根士丹利的
CEO John
Mack相信Koenen突出的个性将有利于赢得中金公司疑虑颇重的中国员工的心。Koenen不
会说中
文，他对中国的历史和文化也知之甚少，但是他的做事方式表明了他对中国人和这个国
家的尊重。他
散发着领导力和信心——在他的办公桌上有一个标签上写着“不要抱怨”——而且他像
父亲一样教导中国员
工。Koenen告诉人们他对他们和中金公司的忠诚，而不是摩根士丹利，因为他的任务是
建立一家一流
的中国投资银行。Koenen尽可能的减少与摩根士丹利香港办事处的沟通。相反，他直接
和纽约对话。
他鼓励中国员工在开会期间大胆发言，不要被傲慢、强硬的外国银行家吓倒。他告诉他
们做好自己的
工作，在需要建议的时候直接来找他。从中金公司开张伊始，中国人就强调摩根士丹利
应该为合资公
司带来投行“技术”。而在Koenen担任CEO后，中国人意识到摩根的最大贡献是成为中
国员工的导
师。
与Koenen共事的中国人经常用同一个词来形容他：胸怀坦荡。意思是他们信任他的真挚
，相信他是真
心关心他们的事业和生活。在中国文化中，行为独断是极其负面的，而公平也并非这个
社会的标志。
家长总是通过指出错误和不当来教育子女。政府通过控制、羞耻和无所不在的监督进行
统治。对犯错
误后遭到惩罚的担心左右着大部分员工的行为。因此中金公司的中国员工对来自老板的
真心的友善、
诚挚和教导极其欢迎，他的能力毋庸置疑。对很多人来说，当权者能够友善的对待自己
，这在他们的
人生中还是头一遭。
Koenen消除了合资双方之间的众多矛盾，看来中金公司终于要走上正轨了。然而，1998
年5月，在
接替杨彬担任CEO的6个月后，Austin Koenen在北京死于心脏病，享年56岁。方风雷和
他的中国同
事们丧失了一名亲人。很多年过去了，方风雷依然会给Koenen的墓前送上鲜花，表达自
己对逝者的尊
敬。“是他的心，而不是他的头脑，”方风雷说。“不是他的技术能力，而是他的管理
风格。他尊重我
们。”
冉冉升起的儿子
ElaineLa Roche接受了Koenen的工作。她是在摩根士丹利纽约总部工作经验老道的经理
人，曾担
任Koenen和摩根纽约领导之间的联络人。通过指导并授权给最优秀的员工，Elaine很快
便赢得了中
金员工的尊敬。在摩根士丹利总部担任了多年的行政职务之后，Elaine还专注于公司久
已缺乏的管理
机制的建立。在合资公司成立之时，Wadsworth和摩根士丹利其它人都过于关注于交易
，以致于很大
程度上忽略了建立合资公司文化和价值观、总体组织架构、风险管理体系、培训计划、
内控、退出战
略的流程和时间安排以及所有其它正常的业务合作。La Roche致力于补回丢失的时间，
促使建立以
业绩、成就和诚信为导向的企业文化。
不过无论La Roche怎么做，中金公司的中国员工依然认为方风雷是老板。他越来越痛恨
和藐视La
Roche复杂的管理体系。这次，轮到他成为合资公司的问题焦点。在方风雷把中国移动
的生意给了高
盛后，中金公司中的摩根士丹利人开始对他吹毛求疵。但是令人左右为难的是，方风雷
是中金公司唯
一真正的交易创造者，而他根本没有给摩根士丹利介绍生意的意思，不仅仅是因为这帮
人曾把自己看
作是一个无知的农民。高盛利用第一笔生意的成功，继续不懈的讨好方风雷。对于高盛
来说，中金公
司是一个应该予以盛情款待的客户，主要是方风雷个人。对于摩根士丹利来说，中金公
司是一个麻烦
不断的下属企业，而方风雷是所有麻烦的核心。在一些摩根士丹利人眼里，摩根士丹利
就是一个需要
承担所有义务和麻烦的妻子，而高盛则是一个披金带银的情人。方风雷继续与高盛的合
作，包括公司
的下一笔大生意，中石油在2000年4月份的上市，融资29亿美元。
1998年1月，方风雷的导师王岐山被任命为广东省副省长，他的首要工作就是处理那里
发生的重大金
融丑闻。中金公司的继任者周小川，后来的中国人民银行行长，决定让方风雷走人。方
风雷拒绝了摩
根士丹利让他取哈佛大学学习eMBA的提议，因为这其中包含了不竞争条款。相反，他去
了香港中银国
际，开始与中金公司竞争。
早在方风雷离开之前，公司内部就已经有了一项重大的人事安排。在Austin Koenen去
世前不久，
他告诉LaRoche说中金公司的中方股东将“安排一个大人物进来。”几个月后，这个大
人物出现了，他
就是朱云来，中国新任总理朱镕基的儿子。
中国共产党有一个非正式的政策，即高级领导人的子女要呆在中国，为政府或中国公司
工作。朱云来
在威斯康辛大学获得气象学博士学位，在芝加哥DePaul大学获得会计硕士学位。在芝加哥
ArthurAnderson公司短暂地做了一段时间会计后，他进入纽约瑞信第一波士顿银行培训
。在他的父
亲担任总理后，他被召回国。他被安置到中金公司作为其事业起点。
在中金公司，朱云来是投行部门最底层的管理人员。一开始他努力保持谦和低调。他看
上去很喜欢自
己的工作，不厌其烦地编写关于国有企业财务细节的报告。但是中金公司的中方员工很
快就开始利用
朱云来的存在。他们在各种场合都加入他的名字，拉他参加各种会议来获取承销业务。
由于总理儿子
的存在，中金公司的内部政治很快就退回到帝皇时代的风格。中国员工自动向朱云来磕
头效忠，就像
他们对任何中国皇帝的儿子一样。
方风雷离开后，朱云来成为中金公司事实上的老板。La Roche试图培养他，但是徒劳无
功。朱云来
是个很乖僻的人。他通常下午才来上班，然后一直待到凌晨。他不回复邮件。他在自己
的办公室里制
定自己的时间安排，通过秘书与其他人沟通。中金公司的银行家或分析师如果想要见朱
云来，必须在
办公室待到很晚，在自己的桌前不断喝咖啡，希望能在后半夜与他见上一面。但不管如
何，朱云来理
解西方的体系，了解他们的价值。他支持La Roche在机制和责任方面的战略计划。当然
，为了保持
自己的隐私和特权，他自己必须是一个例外。
2000年6月，充满困惑的La Roche辞职回到了纽约，中金公司转由一个管理委员会负责
。当然，这
个委员会在决策是遵从朱云来的意见。在中国人看来，中金公司从方风雷的公司变成了
朱云来的公
司。
虽然管理严重缺失，但是中金公司彼时已取得了巨大成功。如果你是市场上唯一的玩家
，管理好不好
并不重要。中金公司拥有的特权是它是中国唯一的投资银行。如果有海外上市，中金公
司就要参与其
中。摩根士丹利竭力想要在公司建立控制和机制的努力最终只是一场空。合资公司可以
处理国内上市
业务，方风雷和他的团队在业务发展上取得了令人瞩目的成功。而更为重要的是，中金
公司可以很好
的与国际投行合作，共同处理海外上市的业务。自从公司成立几年中每年均盈亏平衡后
，2000年中金
的毛营业额达到了1.7亿美元。公司把原先的一亿美元全额还给了最初的投资人，中方
员工还意外获
得了上百万美元的奖金。2000年1月份被迫离开公司的方风雷一分奖金也没有拿到。
黑洞
ElaineLa Roche离开后，中金公司的管理层成为了一个黑洞，信息完全不流通。朱云来
有时候直到
上午10点才到办公室，而且就算他来了，他也是不修边幅，套着一身皱巴巴的运动装。
他没有几个朋
友。他住在酒店。他是一个消瘦的烟鬼，在一段住院期间，他在病床上运营公司。朱云
来对数字有着
会计师特有的癖好，经常让中金公司的分析师和投行家抓狂。他们总是被要求做更多的
模型和数据输
入，即便大家都知道国有企业的财务数据是毫无意义的。中金公司的部属们相信朱云来
对细枝末节的
嗜好其实是为了掩饰自己对投资银行业务的不熟悉。
朱云来今天依然是中金公司的领导人。他自己做决策，很少征求他人的意见。他有着他
父亲一样的顽
固的自信。不同意朱云来意见的人被冷藏。中金公司的决策堆积在一起，因为很难找到
朱云来。但他
也是一个勤奋的人。他把中金打造成一家相对来说管理较好的国有企业。公司把自己定
位成受中国公
司信任的合作者，保护他们免收外国投行大鲨鱼的吞噬。朱云来赋予中金公司的使命是
改造中国的国
有产业。
2002年，摩根士丹利终于举旗认输，把公司的绝对控制权交还给中方。中金公司成为摩
根士丹利
的“投资组合”之一，每年收取分红，也许未来等到中金上市时还能获得不菲的资本回
报。正如一名摩
根士丹利的经理人所说：“我们向他们的愿景投降。”摩根士丹利投降后，它在中金公
司运作的最赚钱
的几笔中国公司海外上市业务中被指定为联合承销商。
这对你意味着什么
我们刚刚讲述了华尔街贵族和中共权贵之间的一段婚姻，看似充满光明，而最终演变成
了中国现代史
上经营最混乱、问题重重、矛盾多多的合资公司之一。当然，由于它的垄断，在财务上
也取得了最辉
煌的成功。
中金公司的问题源自文化的冲撞。合作双方缺乏彼此的理解，而且也都没有努力去解决
问题。如果
Austin Koenen没有去世，也许最后的结果会不一样。但是中金公司所发生的一切在外
国人和中国
人组成的合资公司中太普遍了。
教科书上所列的每一个错误，合作双方都犯了。从第一天起，他们对中金公司的未来就
有着不同的愿
景。Jack Wadsworth看到的是摩根士丹利坐收中国经济腾飞之利，在业务上左右逢源，
收取百万美
元的交易费。他坚信摩根士丹利极有可能把中金公司变成一家下属企业。而王岐山则梦
想把中金公司
打造成一家中国的投资银行，分支机构遍布全世界，能够与行业领先企业——包括摩根
士丹利竞争。在
中外合资企业中，目标如此荒唐的不一致是非常普遍的。用中国老话一言以蔽之，就是
“同床异梦”。
随着故事的展开，合资公司的各方一门心思钻研的是内部政治，而非公司业务——尤其
当中方合作伙伴
是政府机构的时候。Jack Wadsworth在组建中金公司时就遇到了这个问题。世界级的主
要投行也在
中国到处寻觅进入机会，他更感到了竞争的压力。Wadsworth告诉我说，大家花了那么
多时间谈判合
同，但是一旦签字完毕，合同就被扔进抽屉，再没有人去翻它。这也很普遍。中国并不
像西方社会那
样尊重法律。如果中国人想做什么，他们会找到绕过法律和规定的办法。而且，摩根士
丹利对日常琐
事也不够重视，而这本来是可以缓解合资公司的问题的。一直等到Elaine La Roche成
为CEO之
后，她才努力去补上那些本来非常正常的环节，如组织架构，风险管理体系，内部控制
以及培训工
作。当然，要求Wadsworth在创造中国首家投行的兴奋劲儿中再来考虑这些事也许有些
不切实际，但
是对今天的任何人来说，如果在创办中外合资公司的谈判过程中不重视这些问题，那还
不如待在家里
把钱捐给慈善机构。
这些细节工作有助于打造良好的关系，并在合作方之间建立解决问题的思路。那才是在
中国谈判合同
的目的。正是合作方在谈判期间建立的关系才能够最终保持公司的团结。让你的律师唱
黑脸，提出合
作中可能出现问题的地方，然后起草合同中的法律保障条款。这样的做法会引起争论，
迫使双方一起
找到解决分歧和问题的方法。最终完成的合同文本并不能拯救你在中国的业务，但是解
决问题的过程
也许能够给未来的合作打下基础。如果Wadsworth和王岐山是合资公司的直接管理者，
他们也许就能
建立更好的关系。
当然还有个性上的冲突。Wadsworth是典型的大权在手的美国经理人，他自信、直率、
坦白。这在所
有美国公司的董事会或管理层中都行得通，但是在中国不行，这里的人说话说半句，再
加上表面的礼
貌，掩盖了藏在最最深处的厌恶。王岐山和方风雷对Wadsworth的行为心存怨恨，只要
有可能，就会
进行报复。
另一个糟糕的情况是，翻译人员的参与往往加重了业务谈判和运营中的问题。
Wadsworth和王岐山都
非常依赖于公司内部能说中英文的员工进行沟通。这些人有自己的小算盘，会对各自老
板得到的信息
进行过滤。不要再犯这样的错误。聘请并使用专业的翻译人员，他们的工作就是准确地
传递清晰的信
息。
JackWadsworth于2001年从摩根士丹利退休，现住在旧金山。他认为摩根士丹利应该从
中金公司中
学到很有价值的经验，当然这也曾是令人困惑的一课。摩根士丹利最终在中国企业海外
上市的业务中
占据了近50%的市场份额。这个结果让一切都很值得。
“从事后来看，我们能最终做成并取得成功实在是一个奇迹。”Wadsworth告诉我：“
当进入这家公司
的时候，我们预计它就是需要花费大量时间的难事，但是我们相信巨大的机会从长远来
看还是值得做
这样的投入。而且我认为当时的这一判断恰到好处。我们当时认为中国很特别。市场的
规模证明我们
的投入是正确的。成功唯一最重要的因素就是双方的确有真实的意愿要把事情做成。中
国人需要一个
样板，他们需要资金流入这个国家。摩根士丹利想要进入中国。”
王岐山是中国未来总理的主要人选。2003年非典爆发时，中国政府由于向世界撒谎而陷
入被动。王岐
山被任命为北京市市长，北京是非典的重灾区，由他来处理烂摊子。这项工作完成后，
他的工作重点
立刻转向2008年北京奥运会。
创立中金公司是王岐山职业生涯中的里程碑。朱镕基和其它高层领导人认为中金公司是
中国在金融改
革中迈出的重要一步。摩根士丹利如果能够把王岐山看作是一个有着政治需求的政治家
，而不是一个
顽固的商业合作伙伴，它也许就会采取不同的做法。摩根士丹利本来可以为合资公司制
定一套不同的
工作和经营计划，以满足中国在经济改革进程中的需要，以及王岐山未来的政治生涯的
需要。
朱云来是新生一代，受过西方的教育，但是和王岐山一样，他也显示出一种政治恐惧症
，这种恐惧主
导了中国官员及其家人的行为方式。在很多方面，作为中国高层领导人的子女就像是遭
到了诅咒。云
来从小就被教导要对别人心怀警惕。早在云来上小学之前，他的父亲在毛泽东迫害知识
分子的运动中
被打成“右派”。长大的朱云来在此后二十多年的大部分时间里都笼罩在政治耻辱的阴
影之下。一直到
70年代末文化大革命结束后，他才得以出头。20世纪90年代，随着经济改革以及父亲的
快速升迁，朱
云来对为了讨好其父亲而对自己友好的人极其警觉。虽然他现在已经很富有很成功了，
这种恐惧依然
左右着他。
朱云来和他在中金公司的高层管理人员有着他父亲一样的恐惧，不过这种恐惧是现代版
的。他们和西
方投行家们一样勤奋工作，有着很好的收入，但是他们总是担心如果北京的政治风向发
生转变，他们
就会成为新一轮政治运动的目标，被指控为通过实际上的国有资产私有化而牟取百万美
元暴利的人。
“他们担心被曝光，最后因为诚实工作而身陷囹圄，所以他们行事都很隐秘。”一名中
金公司内部人在
拒绝我采访朱云来和其它高层管理的要求时如是说。
王岐山和朱云来对中外合资公司的态度是非常典型中国政府的态度。中国政府往往并不
是真的在意打
造真正的合作关系。他们需要的只是一个载体，能够获得外国的技术、资金和专业知识
，同时又保持
中国人对公司的控制。这也说明了为什么在一些关键领域，如金融，保险，汽车和电信
等，中国法律
要求必须通过合资方式组建公司。
如果你所在的行业需要通过合资公司才能进入中国，那就要谨慎进行。对你和合作伙伴
的看法不完全
一致要有心理准备。外国人通过合资公司学习如何在中国做生意，如何进入中国市场。
中国人则利用
合资公司学习业务。如果你认定这些动机是不可避免的，那你就可以组建能够和平共处
的组织架构。
保持明确的大股东地位和对管理的控制，尤其是在人事和财务方面。如果你必须面临50
对50或者少数
股权的地位，那就要做好耗费大量的管理时间、给你的律师送钱的历险准备。有一些技
巧很有用。对
外国公司来说，比较普遍的做法是不向在华合资企业注入关键业务或技术。公司总部作
为合资公司的
第三方供应商，对提供的产品和服务收取超额费用。通过这种方式，总部可以从经营亏
损的中国业务
那里获得不菲的利润。这是很好的权宜之计，但算不上是商业计划。
对于相比政府只占少数股权的合资公司中的外方股东来说，如摩根士丹利，必须制定更
大的计划。如
果合资是突入中国市场的唯一途径，只要你意识到这是一次学习经历，那这样做还是值
得的。大部分
情况下，这些公司会最终破裂。一些公司退了回去，等待政策发生变化允许他们在对华
合资企业中拥
有完全的控制。他们看着别的公司争先恐后地冲进中国，然后又忙着从坑里往外爬，权
当看戏。
Austin Koenen在中金的成功很短暂，但是意义重大。在完美状态下，管理中国业务的
经理人应该
会说会读中文，了解中国文化和历史，得到来自总部的强有力的支持，埋头致力于公司
的文化和伦理
规范，并且对行业和管理有突出的专长。这样的人非常少。不过好在更重要的是你的中
方管理人员应
该是一名真正的领导、真正的专家和意志坚定的导师。中国人渴望学习，而且学得很快
。他们需要领
导，但是他们只会跟随并尊重那些有足够能力和智慧的领导人。让中国员工看到他们有
一条通往高层
管理的道路。建立一套机制，让你的中国和外国经理人站在同一条起跑线上。太多的情
况是，中方派
出了最优秀、最聪明的人加入合资公司，而外方仅选择那些愿意在中国生活的人，这些
人经常是经验
不太丰富、或是受总部排挤的榆木疙瘩。派你最具有创造力、最自我驱动的企业家来，
而不是规避风
险的企业官僚。
我们真正能从Austin Koenen身上学到的一课就是真诚在中国大有帮助。正如他的一位
前摩根士丹
利同事所说：“Austin的做法就是：想要在中国获得成功，就要收起你的自负，对你自
己和你的职位
感到安全，准备好做一名教练而不是老板。在中国的成功人士是那些能够吸引、培养并
留住高层中国
员工的人。如果你能够帮助他们，他们亦会帮你突破重围。但如果你操他们，他们会操
你三次。”
用这段生动的描述来引出关于方风雷在中金工作经历的讨论再合适不过了。中金公司中
的建设银行下
属和摩根士丹利人之间的互不信任源自高层，然后蔓延到整个组织。一旦某人成为公司
的CEO，两边
的人都不信任他。中国人认为他是摩根士丹利的奸细，而摩根士丹利香港事务所则认为
他们是竞争对
手。中国人很容易就会把CEO边缘化，而方风雷或朱云来则手握实权。在合资公司中，
中国的商业体
制和文化会直接进入你的公司。这套体制中的很多核心部分——如独裁领导、内耗的政
治、个人所得高
于公司利益、避免风险和决定的顽疾、以及几乎不可避免的腐败——都将成为管理中的
漏洞，让你夜不
能寐。
方风雷离开中金公司后，又在一些投资银行干过，然后创立了他自己的投资银行，并和
他在高盛的老
朋友合资成立了一家新的证券公司。高盛借给方风雷一亿美元开始业务，据说一旦有关
外国人控股权
的政策发生变化，高盛就有权从方风雷手中买回这些股份。这样安排的目的是为了让高
盛对高盛高华
证券公司拥有实际的控制权，同时不违反中国的证券法。
离Jack Wadsworth以为方风雷是某人司机的那天已经过去了很长的时间。他穿着名牌服
饰，大部分
工作在高尔夫球场上完成。他对Jack Wadsworth以及许多其它摩根士丹利经理人的评价
都很高。
“摩根士丹利从来没有真正理解过我。”方风雷告诉我：“这对他们来说是一次学习的
过程。他们没有
料到中国人学得会这么快。他们预想中金公司需要10年的时间才能成长起来。” |
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